.png)
Проект FinHelp я запустил в 2014 году. Идея родилась в силу большого спроса на грамотных финансовых директоров, моего собственного жизненного опыта и множества знакомств среди финансистов из различных отраслей. У малого и среднего бизнеса есть большая потребность в грамотных финансистах. Но держать у себя в штате таких специалистов они могут далеко не всегда. С одной стороны, небольшие компании просто не потянут таких расходов. А с другой – самим специалистам работа в малом или среднем бизнесе будет не совсем интересна: им нужен бизнес других масштабов.
Таким образом, мы первыми в России начали предлагать услуги финансовых директоров на аутсорсе. Надо сказать, мы не изобретали велосипед - такой подход на Западе достаточно широко распространён.
Клиенты приходят ко мне за постановкой работы финансовой службы, за финансовым оздоровлением компании. И примерно 70% из них обращаются за нашими услугами тогда, когда сталкиваются со своим внутренним кризисом. У кого-то изменился рынок, и они не успели под него подстроиться. У других бизнес по каким-то другим причинам перестал быть эффективным. И по факту наша основная задача при работе с клиентами - вывести их из кризиса.
Любой кризис, связанный с внешними факторами, в первую очередь усиливает внутренние проблемы, которые есть в бизнесе. Если бизнес был малодоходен, то в кризис он станет ещё менее доходен. Слабо управляли бизнесом? Значит, в кризис вам будет ещё тяжелее. А если в компании хорошо управляли бизнесом и финансами – она и кризисные времена проходит лучше остальных. Просто ей придётся «спуститься на уровень ниже» и работать больше за меньшие деньги.
На основе своего предпринимательского и жизненного опыта, а также работы с клиентами я выработал несколько рекомендаций. Они помогут компании и её владельцу пережить кризис.
В кризис собственникам приходится очень быстро принимать решения. Многие руководители бизнеса привыкли избегать поспешных решений, предпочитая «подумать». В таком стиле управления тоже есть множество плюсов, но только не в кризис. Если в тяжёлые времена затягивать с принятием решений, откладывать их на неопределённое время – от этого становится только хуже.
Например, сокращение персонала. Можно принять жёсткое решение и сократить 30% сотрудников, а после окончания кризиса снова взять их на работу. А можно «остаться для всех хорошим» и никого не уволить – но тогда компания может разориться, и спустя пару месяцев абсолютно все сотрудники дружно пойдут на улицу. Поэтому избегать сложных решений – тупиковый путь. Нужно просто принимать их расчётливо и понимать, к чему они приведут.
В кризис нельзя обойтись без решительности и жёсткости. Я постоянно смотрю на работу хороших антикризисных финансовых директоров. И все они – достаточно жёсткие. Если надо сократить сотрудников, чтобы спасти бизнес – значит, они это делают. Это как работа хирурга: отрезать что-то, чтобы организм продолжал жить.
В кризис всем приходится спускаться «на уровень ниже». Например, раньше я лично общался только с крупными клиентами. Сейчас у меня под контролем взаимодействие с каждым клиентом. И это возможность проверить, правильно ли работают скрипты, верно ли настроены рассылки, какая информация уходит клиентам, какие предлагаются скидки. В конце концов, я могу видеть всю картину до мелочей и понимать, что ещё можно сделать для развития клиента.
Другой важный момент – нужно продумать и внедрить те решения, которые позволят кризису «работать на вас». Это могут быть специальные услуги, пакетные предложения, «фишки» для повышения лояльности клиентов. С другой стороны, обязательно стоит «отработать» слабости и недостатки вашего бизнеса. Кризис усиливает проблемы, поэтому акцент нужно сделать на все проблемные места сразу.
В кризисный период многие поддаются панике и начинают сокращать всё подряд и всех подряд. Но в любом бизнесе всегда есть ключевые люди: сотрудники, клиенты, поставщики. Их нельзя потерять ни в коем случае, даже при наступающем стрессе и неопределённости. Такая потеря будет грозить длительными последствиями и сильно затруднит восстановление.
Например, у одного из наших клиентов бизнес связан с внедрением различных технических решений. Там крайне важна компетенция сотрудников. На рынке труда таких специалистов крайне мало, а для подготовки нового сотрудника требуется 5-10 лет. И если бы они пошли по пути сокращения инженеров и монтажников, то просто выстрелили бы себе в ногу. И потом пришлось бы очень долго восстанавливать работу бизнеса. Поэтому в кризис можно сокращать всё, что угодно, но не ключевой персонал. Без него компания будет уже нефункциональна.
Если до кризиса вы планировали какие-то мероприятия по развитию (например, открытие новых точек), то не надо откладывать это «на потом», на какой-то неопределённый срок. В любом работающем бизнесе всегда есть стратегические задачи, которые всё равно нужно решать. Кто-то вводит новые продукты, кто-то перестраивает маркетинг. У каждого свои задачи и методы – общих рецептов здесь нет. Конечно, в любом случае следует уделять внимание стратегии развития, маркетингу и продажам. И если есть возможность достичь какой-то из давно запланированных целей – почему бы это не сделать?
Например, владелец ресторана на фудкорте хотел развивать свой бизнес. Соседний ресторан закрылся из-за кризиса - его можно купить за копейки. И момент подходящий, и управлять им легко. Дополнительной выручки он пока приносит немного, но общая выручка позволяет выходить «в ноль». А когда ситуация улучшится, то с новой точкой уже можно будет поработать более серьёзно.
От собственника или топ-менеджера в кризис зависит многое – как от капитана корабля в шторм. И ему нужно быть достаточно открытым - общаться с командой, чтобы сотрудники понимали, что происходит. Например, если срезать зарплаты безо всяких объяснений – на корабле начнётся паника. Наилучший вариант – честно рассказать о своих планах и аргументировать свои действия. Например: «Для спасения бизнеса мы сокращаем зарплаты, потому что не хотим увольнять вас и стремимся сохранить команду».
В планах на будущее лучше быть расчётливым и даже несколько пессимистичным. Если уйти в убытки в ожидании «светлого будущего», то выйти из этого состояния будет очень сложно. Кризис можно сравнить с ремонтом: все планируемые сроки и расходы нужно умножать как минимум на два.
Приведу конкретный пример по одному из наших клиентов. После всех урезаний расходов точка безубыточности для него варьировалась в районе 20-25 млн. рублей в месяц. Это объём продаж, который позволяет его компании оставаться на нуле. Сейчас у этого клиента «приступ оптимизма». Он говорит: «Давайте расширимся и прикупим соседние торговые помещения». В принципе эта мысль хорошая и здравая. Но тогда точка безубыточности будет составлять 50 млн. рублей. И мы не уверены, что в кризис у него получится увеличить выручку в два раза. Поэтому мы долго и упорно отговаривали этого клиента от такого шага.
Прогнозы – дело неблагодарное. Но обычно кризисы в России длятся не менее двух лет. Я не верю, что этот пройдёт быстрее. Он только в самом начале, и мы ещё не достигли дна – самое тяжёлое ещё впереди. Я считаю, что коронавирус просто «наложился» на циклический кризис, который, по нашим оценкам, должен был наступить ближе к концу этого года.
Скорее всего, осень будет очень непростая. Рынок труда схлопывается, а вслед за ним – покупательская способность, и дальше по цепочке. У многих я вижу оптимизм: «начала возвращаться выручка». Но по факту это скорее отложенный спрос. Люди никуда не поехали, у них остались деньги, отложенные на отпуск, и они их куда-то тратят.
При этом лишний пессимизм для предпринимателя – тоже плохо. Важно соблюдать баланс оптимизма и пессимизма. Не впадать в беспочвенный оптимизм, но и не страдать от лишнего пессимизма, когда причин для этого нет. У некоторых наших клиентов в кризис всё достаточно хорошо. Например, у одной из компаний продажи возвращаются к докризисному уровню относительно быстро. Плюс арендодатель пошёл навстречу и серьёзно снизил сумму платежей. Но владелец бизнеса всё равно грустит и переживает. Хотя объективно ему не помешало бы чуть-чуть порадоваться.
