.png)
Прежде чем предпринимать усилия по оптимизации, сокращению, антикризисным мерам, оцените, а стоит ли вообще спасать бизнес?
Включите здоровый прагматизм: если вы не спасете самого себя как предпринимателя, никакого этого или другого бизнеса, скорее всего, больше не будет.
Кризис усиливает «боли» бизнеса. И если еще до кризиса ваш бизнес перестал вас радовать, перестал давать деньги, то ожидать, что в сложные времена ваша компания переродится как птица Феникс и принесет вам ту самую радость и деньги, не стоит. Существовавшие болячки обострятся, сил и ресурсов на то, чтобы решать проблемы, потребуется больше. И вам как собственнику работать тоже придется больше, а получать в виде прибыли — меньше, а то и вовсе ничего.
Заполните чек-лист, чтобы оценить, насколько ваш бизнес чувствителен к кризису:
Перевес «НЕТ» предлагает задуматься, а есть ли что спасать в бизнесе, или стоит в первую очередь спасать себя. Важно оценивать не только количество ответов, но и понимать качество этой оценки, осознавать, какие цифры стоят за этим, насколько хорошо вы их знаете и верно ли считаете.
Приведу пример. В 2012 году я принял решение выйти из своего тогдашнего бизнеса. Накопилась стратегическая усталость, хотелось поменять направление. В течение полугода я передал долю партнерам, перестроил процессы на других сотрудников и отправился в кругосветное путешествие длиною в год. Это стало хорошей перезагрузкой и зарядом для новых бизнес-проектов. Начавшийся экономический кризис подтвердил, что все было сделано правильно и в нужный момент, поскольку его я пережил с живыми деньгами, а не пытаясь отчаянно спасать свое дело.
Если ваше решение — спасать бизнес, то разработайте критерии, до какого момента вы будете это делать. Это может быть:
Создайте ориентиры, зафиксируйте их для себя и продолжайте работать, потому что многое в деле спасения будет зависеть именно от вас.
Пример. Евгений — владелец сети розничных магазинов товаров для дома. У бизнеса была низкая доходность, и он задумывался либо о закрытии сети, либо об увеличении числа магазинов для роста собственных доходов. Команда наемных топ-менеджеров убедила его продолжать развитие. Тогда началась накачка бизнеса заемными деньгами.
Сеть выросла в два раза. Однако активность конкурентов и отсутствие роста емкости рынка сильно скорректировали итоговые цифры по доходности. Евгений при этом не рассчитал, в какие сроки и до каких объемов готов растить свое дело и порог вложений. Это довело его до личных долгов в 100 млн российских рублей и наличия убыточного бизнеса на руках.
Нефинансовые показатели бизнеса позволят заранее узнать о «плохих» тенденциях и вовремя отреагировать на них. Это может быть количество чеков и средний чек, количество новых заказов на менеджера, загрузка сотрудников, количество брака на производстве, процент выхода готовой продукции и т.д.
Это те же самые KPI, которые в моменте говорят, как сейчас себя чувствует ваш бизнес и как будет чувствовать себя через полгода. Это не громоздкая финансовая отчетность, которую нужно ждать месяцами, а потом еще столько же разбираться, что каждая цифра означает. Это ключевые точки, в которых вы можете свериться, в каком направлении движется ваш бизнес.
Определите 5−7 основных показателей, назначьте ответственных за сбор и мониторьте каждый день. Простого файла в Excel будет достаточно. По итогам мониторинга оценивайте, что происходит, подводите итоги и принимайте решения не интуитивно, а на основе выявленных показателей.
Достаточно файла в Excel с реестром платежей, где отражаются планируемые поступления и планируемые расходы с датами. Это микс финансового отчета и платежного календаря. Такой файл обычно ведет финансовый менеджер (это может быть экономист, казначей, главбух или его зам), ваша задача — согласовывать и корректировать документ лично, чтобы понимать, откуда в вашем бизнесе появляются деньги и куда они потом уходят.
Ежедневно имея на руках реальные цифры план-факта, вы сможете предсказать, когда случится кассовый разрыв, и в моменте менять суммы и даты платежей, чтобы текущих поступлений хватало на текущие расходы.
Пример. Крупный проектный бизнес с выручкой 1 млрд российских рублей в год. Много направлений, командировок сотрудников и расходов внутри каждого из проектов, 6 человек в бухгалтерии. У компании были регулярные проблемы с платежами: кто-то кому-то что-то забыл оплатить, какие-то счета оплачены дважды. В периоды запусков бухгалтерия работала на износ, менеджеры проектов были вынуждены дергать всех, от бухгалтера до собственника, чтобы платежи двигались. После того как они внедрили платежный календарь, составили регламент работы с платежами с использованием Excel и Trello, удалось сократить штат бухгалтерии в два раза и освободить время для основной работы ключевым менеджерам.
Затраты приходится снижать, и лучше делать это опережающими темпами, а не дожидаться, когда само нормализуется. Рекомендую сделать табличку по своим расходам, разделив их на 3 блока:
Сейчас задача убрать весь зеленый сектор — направления на перспективу: открытие новых магазинов, выход в новые регионы, разработка сопутствующих сервисов, новые цеха на производстве и т.д. Это все то, что требует денег, а не приносит доход прямо сейчас. А вкладываться в них придется еще полгода-год. Людей, которые заняты в этих направлениях, тоже придется сократить или перевести под другие задачи.
Сокращая расход в остальных секторах, идите от большего к меньшему. Лучше договориться о снижении аренды на 10−20% от миллиона рублей, чем биться неделю над сокращением расходов на канцтовары на 5 тысяч или зарплату уборщицы в 20 тысяч рублей.
Пример. Предприниматель договорился с собственником крупного торгового объекта о снижении в мае на 70%, июне на 50% и июле-августе на 30% и бесплатно забрал свободные помещения у обанкротившихся компаний. Вместе с другими антикризисными шагами он смог пережить месяцы изоляции в ноль, не вкладывая личные деньги.
Количество людей в штате должно быть сопоставимо с вашим объемом бизнеса. Если бизнес сокращается, начните сокращать персонал, не затягивая. Как и в случае с расходами, разделите сотрудников на три группы:
«Красными» могут быть те, с кем вы начинали бизнес. Или, например, у кого-то это главный технолог на производстве, который знает каждый винтик. Или коммерческий директор, который построил продажи в компании — он знает лично ключевых клиентов и процессы, обучает новых менеджеров. Потеря такого человека может равняться потере бизнеса. Найти менеджеров — задача более простая.
С «зелеными» расставайтесь сразу. Убирайте дорогих, неэффективных, тех, кто не работает на результат и не влияет на прибыль.
С оставшимися первое, что мы рекомендуем — перейти на сдельно-премиальную оплату, если это возможно. Другие варианты — сокращать оклады или рабочее время, убирать бонусы.
Иногда лучше всем сократить зарплату на 30% и переждать сложный период, чем уволить треть сотрудников.
Планируя срезать ФОТ, сопоставьте планы продаж и планируемый объем бизнеса, которые нужны для обеспечения этого объема — чтобы не стрельнуть себе в ногу и не потерять компанию. Не забывайте о себе: ваши оклады, бонусы, дивиденды тоже стоит урезать пропорционально, иначе ожидать поддержки от сотрудников не стоит.
Важно понимать, что на сжатой пружине бизнес долго не продержится. Через три месяца после первых сокращений людей или зарплат понадобятся новые решения, чтобы обеспечить лояльность сотрудников, работоспособность компании и не растерять команду.
Если раньше вы согласовывали общие платежи по статьям или весь бюджет на компанию на месяц, в кризис «проваливайтесь» до согласования каждого платежа, понимая его суть и необходимость.
Если вы никогда не залезали в согласование платежей, не имели понятной всем участникам процедуры или привыкли подмахивать все счета, которые приносят сотрудники, то сейчас все это «вылезет» и осложнит ваше финансовое положение.
Внедрите простую процедуру согласования платежей (кто, за что, когда платит, кто подает, кто согласует) и простейшую систему согласования. Достаточно доски в Trello (где будут размещаться заявки на согласование) и упоминавшегося выше реестра платежей.
По нашему опыту, 10% ваших затрат, а в текущих условиях и больше, совершенно точно можно убрать, и это никак не отразится на выручке.
Срезав часть расходов, поставьте лимиты по каждой группе и донесите информацию об этом до ответственных. Например, тратим на канцелярию 20 тысяч рублей в месяц и не больше и не оплачиваем превышения. Только так можно добиться того, чтобы расходы снова не разрастались.
Пример. Собственник бизнеса однажды подписал счет на покупку в офис и торговый зал конфет на 70 тысяч рублей. Когда мы начали работу по выстраиванию казначейства и согласованию платежей, он очень удивился и устроил разнос сотрудникам, потому что оказалось, что это регулярный платеж, который компания платила в течение двух лет. Сладкая жизнь сотрудников обошлась владельцу больше чем в 1,5 млн рублей, о чем он даже не подозревал.
«Поставщикам, которые нас дергают по оплатам, мы заплатим в течение двух месяцев, а тем, которые не дергают, мы и не платим. Им деньги, значит, не нужны сейчас — проснутся, будем решать», — это цитата из моего реального диалога с собственником бизнеса. Если вы хотите, чтобы ваши клиенты вам заплатили, работайте над этим.
Если раньше вы вникали только в крупные сделки, сейчас вникайте во все. Как и в случае с расходами, в кризис нам всем нужно спуститься на уровень ниже и взяться за работу, которой раньше вы на своей позиции не занимались. Раньше была еженедельная планерка у продажников — введите ежедневную, получали общую информацию по всем менеджерам — смотрите детальную, никогда не звонили клиентам — садитесь и звоните.
Проверьте, что у вас с клиентской базой, как работает CRM. Нет CRM? Срочно внедряйте в самом простом варианте. Пройдитесь по каждому клиенту, сегментируйте базу, найдите варианты, какие можно предложить, чтобы сохранить каждого клиента в каждом из сегментов, отыщите тех, с кем по каким-то причинам отложили взаимодействие. Если понимаете, что уйдет время на то, чтобы разобраться с CRM, пройдитесь по файлам с клиентами, найдите способ напомнить о себе каждому.
И контролируйте — что делают клиенты с менеджерами, как они взаимодействуют, куда фиксируют информацию и что делают по итогам переговоров. Пересмотрите и систему мотивации: переводите на мотивацию от маржинальной прибыли от сделки, чтобы продавцы фокусировались не на том, что дороже, а на том, где вы больше зарабатываете.
Тактика, что если у вас не покупают, то стоит давать скидку, чтобы хоть что-то продать, вполне может привести к вашему разорению. Каждая скидка увеличивает объем продаж, который вы должны сделать, чтобы ее компенсировать.
Например, если наценка составляет 25% и вы планируете дать скидку 10%, то чтобы компенсировать ее, вам нужно продать в 2 раза больше. Хотя бы в Excel с учетом вашей наценки, себестоимости, рентабельности рассчитайте предельные размеры скидок, которые можете давать. Так вы сможете понять вашу прибыль от сделки с учетом скидки и без нее и на сколько вам нужно увеличить объем продаж. Однако я лично считаю, что скидок лучше не давать — лучше обеспечить дополнительную ценность за счет допопций и бонусов.
Рекомендую по итогам расчетов разработать положение о скидках и бонусах, чтобы было понятно, кто, сколько, кому и за что можно давать. Например, за предоплату одна скидка, за счет объема — другая, выполнение монтажа и сервисное обслуживание — третья. Также внедрите практику, когда вы лично согласуете размер скидки в условиях высокой неопределенности.
Разработайте план Б на случай, если что-то пойдет не так, как вы планировали. Предусмотрите в нем:
У вас должен быть запасной вариант, чтобы быстро свернуть деятельность и создать свой резерв в любой ситуации. И не забудьте, что собственнику необходимо не забывать в условиях кризиса и о собственной подушке безопасности.
