.png)
Текущая ситуация на рынке уникальна. Разворачивающийся экономический кризис усугубился пандемией, которая привела к тому, что многим бизнесам пришлось полностью перенастраивать свою работу, сокращать персонал, искать новые способы оптимизации затрат.
Что важно понимать на текущем этапе:
К осени на рынке труда появится множество профессионалов, которые были недоступны до кризиса, и вы уже сейчас можете подготовиться к тому, чтобы привлечь их в свой бизнес и не раздуть расходы.
Поговорим теперь о каждом из вариантов для сокращения отдельно.
Первыми под сокращение идут оклады и бонусы. Главный принцип здесь — идти от большего к меньшему. Вряд ли имеет смысл снижать на 3 тысячи рублей зарплату уборщицы, а вот коррекция окладов всем топ-менеджерам, получившим недавно хорошие бонусы, на период кризиса на 30–50% позволит получить существенный результат для бюджета. При том необязательно всем снижать оклады на равные проценты: для топ-менеджеров это может быть один показатель (до 50%), для рядового сотрудника —другой (10–15%).
Возьмите штатное расписание, проанализируйте текущие оклады, посмотрите, что предлагает сейчас рынок. Посмотрите планы продаж, кто и как на них влияет, как можно с помощью бонусов и премий повлиять на показатели. Ваша задача — сделать такой расчет, который позволит вам понимать, сколько при сокращении расходов на зарплаты и премии вы сможете зарабатывать и какова точка безубыточности.
Разговаривая с сотрудниками о сокращении, объясняйте, зачем вы это делаете, рассказывайте об альтернативах. Например, «у нас есть вариант либо уволить 30% сотрудников, либо срезать 30% оклада. Мы никого не хотим терять, поэтому приняли решение сократить всем оклад». Это нормально, это работает на лояльность и понимание, что вклад каждого в дела выживания компании важен.
Сокращая другим, не забывайте о себе. Ваши выплаты себе как собственнику и руководителю также должны быть урезаны — это единственный способ сохранить лояльность сотрудников и обеспечить их принятие ситуации. У нас был в практике кейс, когда собственник бизнеса всем в компании урезал оклады в три раза, а себе оставил. И потерял из-за этого доверие команды. Без срезания дохода собственника ничего не сработает.
Работа с сокращением ФОТ — это не только зарплаты и премии. Это еще и разные компенсации — связь, транспорт, питание, спецодежда, выплаты, связанные со штатным расписанием — отпускные, больничные, переработки, повышение квалификации, представительские и так далее, а также выплаты за разовые и сезонные работы, стажировки, труд фрилансеров и другое. И занимаясь оптимизацией ФОТа, важно заглянуть в каждый из этих блоков, а также в смежные. Уверяю, там найдется много расходов, о которых вы как владелец бизнеса даже не предполагали.
Например, один из наших клиентов, у которого несколько бутиков дизайнерской одежды, каждые полгода для сотрудников, работающих в зале, закупал костюмы, тратя на это порядка 10 миллионов рублей в год. Кризис показал, что можно без ущерба для имиджа делать такие закупки раз в год, лимитировать верхнюю сумму, предлагать разделить расходы с сотрудниками, которые используют костюмы и в личных целях. Итог — снижение расходов до 4 миллионов рублей.
Еще один вариант работы с ФОТ — это уход от окладной части к сдельно-премиальной хотя бы на период кризиса. Всех тех специалистов, работа которых связана с четким, измеряемым функционалом — доставщики, монтажники, работники сервиса и так далее — можно перевести на оплату за каждый выполненный заказ или контакт с клиентом. Один наш клиент перевел всех монтажников только на оплату за выезд к клиенту и смог тем самым пережить самый сложный период изоляции, сократив затраты на ФОТ процентов на 30.
Есть несколько вариантов сократить рабочее время — уменьшить рабочий день, сократить рабочую неделю до нескольких дней, вывести людей на частичную занятость или проектную работу, отправить в отпуск за свой счет. Сокращения через время могут повлиять и на сокращения денежных выплат. Тут, однако, важный момент: сотруднику, который получает условно 50 тысяч рублей не столь принципиально получить эти деньги за 5 рабочих дней или за 4. Гораздо важнее иметь эту сумму, чтобы кормить семью, выплачивать ипотеку и так далее.
Такая мера позволит части сотрудников найти дополнительную подработку на свободное время, позаниматься своими проектами. Однако в случае с высококвалифицированными сотрудниками или топ-менеджерами это не самый удачный вариант, поскольку с них спрашивается не за количество отработанного времени, а за результат. И в кризис они, как правило, начинают работать еще больше.
Еще один вариант по сокращению и рабочего времени, и выплачиваемых сотрудникам денег — объявить режим простоя. Если вы можете остановить весь бизнес или его часть (один цех, например) на какой-то срок, это допустимый вариант, при котором вы будете выплачивать персоналу ⅔ от окладной части. Важно правильно оформить простой, уведомив об этом все службы.
Возможно, что для вашего бизнеса будет выгоднее часть функций передать на аутсорсинг или использовать комбинацию, при которой вы оставляете несколько своих сотрудников, а на остальной функционал берете аутсорсинговую компанию. Это актуально для маркетинга, бухгалтерии, финансов, сервиса и других сфер. Сначала необходимо рассчитать, какой вариант для вас выгоднее, какие риски несет переход на аутсорсинг. Переходить на любой аутсорсинг рекомендую постепенно, сначала отдавая часть функций, чтобы понять, подходит ли вам поставщик этих услуг, как организован процесс сотрудничества.
При любых сокращениях и изменениях, которые не улучшают положение сотрудников, долго держать сжатую пружину не получится. На мой взгляд, продержаться более трех месяцев на урезанной зарплате, без привычных бонусов, людям будет тяжело. Потом часть команды начнет уходить. Предусмотрите, что вы будете делать через эти три месяца. К осени ситуация будет еще более сложной, чем сейчас, и тут важно понимать, как вы будете к этому готовы.
