С чего начать

Для того чтобы сформировать правильную цену на товары или услуги, надо понимать их реальную себестоимость, то есть оценить совокупность всех расходов, которые возникают при производстве продукции или оказании услуг.

Сейчас в российских компаниях, по моим наблюдениям, вот что происходит с расчетом себестоимости:

1. Ее вообще не считают.
2. Считают неправильно.
3. Считают, но все службы находятся в разной системе координат (собственник, производственники, финансисты).
4. Считают верно, но их всего около 5%.

На самом деле вопрос «Как правильно считать себестоимость?» довольно философский. Есть много методов, каждый из которых может считаться правильным с точки зрения теории, поскольку любой из них исходит из определения, что себестоимость = сумма всех расходов предприятия. И дальше вопрос индивидуальный, что и как считать этими самыми расходами, как разносить по разным группам товаров/услуг, за какие периоды учитывать.

Правильным для вашего конкретного бизнеса будет расчет, соответствующий следующим критериям:

• договоренность о методе расчета есть на уровне всей компании (и бухгалтер, и собственник, и директор по продажам считают его по одной формуле и знают, что это за формула, откуда берутся для нее показатели);
• этот метод расчета всем понятен, и всем же понятно, какие факторы и как влияют на конечную величину;
• в любом расчете может быть погрешность, и это известно всем участникам процесса;
• рассчитываемая величина действительно влияет на работу компании, через нее все и живут, исходя из нее принимаются решения.

Привести универсальную формулу, какие расходы брать в расчет, а какие — нет, невозможно: в логистике это будут одни затраты, в производстве — другие, в финансовых услугах — третьи.

Важно считать себестоимость по каждому товару/услуге в вашем ассортименте. Когда вы понимаете себестоимость, вы можете ею управлять, взять под контроль и принимать решения не просто интуитивно, а на основе согласованных данных.

Где деньги

Поскольку в этой статье мы преимущественно касаемся работающего бизнеса, то следующий шаг для понимания реальной стоимости своих товаров/услуг — посмотреть, на чем вы зарабатываете, а на чем теряете прибыль. Притом исследовать это необходимо сразу в нескольких плоскостях: клиенты, рынки, продукция.

По опыту, анализируя группы товаров услуг, вы, вероятно, будет наблюдать принцип Парето в действии: 20% продукции приносят 80% прибыли.

Пример. Крупный проектный бизнес, оборот — около 1,5 млрд рублей. Очень много проектов, они активно развиваются. Собственник бизнеса обратился, потому что бизнес вырос, а его личные доходы нет. Начали анализировать, оказалось, что 70% проектов в компании убыточные. Наемный топ-менеджмент, чтобы получать бонусы, набрал эти проекты, а все убытки с них распределял между другими проектами. Чтобы увеличить прибыль этого бизнеса, достаточно было избавиться от этого неликвида и пропорционально оптимизировать постоянные затраты.

Этот анализ призван показать, что на самом деле вам интересно продавать с точки зрения бизнеса, понять, не обманываете ли вы себя, оценивая результаты работы ежемесячно. Например, у той втулки, что вы производите, может быть, и хорошая маржинальность, и вы видите, какую долю она делает в вашем обороте. Но, начиная присматриваться, вы можете заметить, что сам процесс ее производства требует колоссальных вложений и перестроения всех процессов и это обходится вам в ту величину, которая полностью съедает получаемую прибыль.

Что делать

Когда вы поняли, что из ваших товаров/услуг дает минус, а что — плюс, появляется важная задача — принять решение, что с этим можно сделать. И идеального решения здесь тоже нет. Какие-то минусовые группы, действительно, можно закрыть, а какие-то стоит оставить и просто вывести в ноль. Очень важно просчитать, от чего вы можете отказаться, а что является косвенным вложением в тот же маркетинг.

Пример. Торговый дом производственной компании, в ассортименте 1500 SKU, 50 млн прибыли в год. Создали новую модель себестоимости, оказалось, что зарабатывают только на одной товарной группе, на остальных теряют. Но отказаться от половины убыточных групп не могут, поскольку за счет них получают покупателей на прибыльную группу.

Следующий шаг — посмотреть рынок, сделать исследования: можете ли вы поднять цены на то, что приносит вам основной доход, готовы ли к этому покупатели, как ведут и чувствуют себя конкуренты.

Затем все полученные данные необходимо уложить в стратегическую финмодель и посчитать: а что будет, если вот так покрутить их и посмотреть, что из этого получается в конкретных цифрах?

С теми данными, которые вы получите, уже дальше идите в свои подразделения и запрашивайте:

• от производственников: сколько они готовы произвести, где могут не справиться, какие вылезут узкие места при этих расчетах;
• у продажников: по какой цене в каких объемах готовы продавать;
• у маркетинга: сколько могут привлечь потенциальных клиентов по такой цене;
• у финансистов: как все эти данные синхронизировать и обеспечить единство информации.

Чтобы увеличить доходы, совсем не обязательно резко снижать расходы или бежать увеличивать ценник в два раза. Иногда достаточно отказаться от того, что «сжирает» ваши сверхдоходы, а для этого стоит и срезать какие-то направления. И да, бизнес может стать меньше по выручке, но более доходным лично для вас как собственника.