Критерий 1. Отвечает целям собственника

Без ответа на вопрос «Что хочет собственник, какие у него сейчас цели и задачи?» нормальную систему мотивации не сделать. Что вы хотите? Увеличивать выручку, повышать прибыли, привлекать больше новых клиентов, фокусироваться на старых, расширяться и «отжимать» долю рынка у конкурентов или выходить в новые регионы, где конкуренция ниже? Исходя из этих целей и формируется система мотивации. И даже в одинаковых бизнесах в одной сфере работающая система мотивации может быть разной, поскольку разными являются цели собственников.

Пример. Две производственные компании — А и Б — с примерно одинаковыми оборотами в районе 500 млн рублей в год. Собственник компании А хочет расширяться и освоить новый сегмент, увеличивая при этом обороты. Поэтому в его системе мотивации для продажников есть процент от выручки, которую сделал менеджер, плюс дополнительный бонус за продажи клиентам из новой сферы.

Собственник компании Б хочет сфокусироваться на более маржинальной продукции, повысить доходность и увеличить средний чек в течение года. В системе мотивации для его продажников предусмотрен основной бонус, который выплачивается от маржинальной прибыли, а также повышенный бонус платится за рост показателя среднего чека у каждого менеджера.

Критерий 2. Максимально понятная система

Собственник понимает, когда и за что платит, а сотрудник понимает, когда и за что получает деньги или премии. При этом собственник понимает, где и на чем может потерять, и в этом случае сотрудник знает, что тоже может потерять в деньгах. При этом все участники процесса — и собственник, и сотрудник, и его руководитель, и HR — могут объяснить, как устроена система мотивации, и в любой момент рассчитать денежную составляющую самостоятельно. Оптимально, если положение о системе мотивации помещается на одном листе А4, содержит четко зафиксированные показатели и формулу их расчета. Пример. Торговая компания, оборот 750 млн рублей, штат 50 человек. Положение о системе мотивации занимает 16 листов. Начинаем спрашивать ключевых руководителей — мол, а как вы в этом разбираетесь, как сотрудники понимают, сколько заработают, как влияют на выручку, прибыль и т. д.? Получаем ответ, что ничего из этого не работает, потому что в итоге как собственники решат в конце года вопрос о премиях, то сотрудники и получат. Или не получат. Никто в штате, включая самих собственников, не в состоянии посчитать ничего из того, что указано в положении. В результате система мотивации тяжелая, как авианосец, а потому просто не работает.

Критерий 3. Если бизнес и собственник зарабатывают, сотрудник тоже

Если у бизнеса и собственника не останется денег после всех обязательных выплат, то и дополнительные бонусы платить, в общем-то, не с чего. Ситуация, когда бизнес едва сводит концы с концами, а бонусы при этом продолжает платить, говорит о том, что система мотивации работает только на сотрудников, но никак не на бизнес. Пример. Проектный бизнес. Система мотивации руководителей проектов долгое время была завязана на прибыль от проектов. При этом никто не утвердил, как прибыль считается, какие затраты в нее входят, а какие нет. И получилось, что компания в убытке, а собственники обязаны выплачивать бонусы руководителям. Выяснили, что все трудозатраты руководители проектов перераспределяли либо в тендеры, либо в убыточные проекты, делая их еще более убыточными, а другие проекты за счет этого делали сверхприбыльными, тем самым увеличивая свои бонусы. Систему переработали, сделали плюсовую и минусовую мотивацию, разработали правила выплаты и регламент, как считается премия. Буквально через несколько месяцев стало понятно, кто из руководителей в реальности зарабатывает компании деньги, а кто сидит на окладе и тянет бизнес вниз. В итоге компания перестала брать убыточные проекты, прибыль выросла на 30%.

Критерий 4. Работает не только в плюс, но и в минус

Если поставленные планы не выполняются, ключевые показатели не достигаются, то ответственность должна ложиться и на сотрудников в зоне их ответственности.

Если сотрудник «косячит» и компания теряет деньги, то и сотрудник тоже должен потерять деньги. Распространенная ситуация: не закрылись с клиентом по документам, товар отгрузили, документы получили «кривые», и теперь выбить «дебиторку» не получается. Или продажи есть, а вот CRM ведется некачественно — непонятно, что в моменте происходит с каждым клиентом. Сразу возникает риск: уйдет менеджер, уведет или потеряем клиентов. Такие моменты важно фиксировать либо через введение «мягкого» оклада, либо через штрафы, либо через сокращения размера бонуса по денежной выплате.

Пример. Бизнес по продаже сложного инженерного оборудования. Продажники получали хороший бонус от выручки и стабильно наращивали объемы продаж. Однако работа по продажам велась очень творчески и несистемно: менеджеры вовремя не сдавали закрывающие документы, не контролировали поступление «дебиторки», закрывая ее по документам, не соблюдали трудовой распорядок — могли не ответить клиенту в рабочее время, систематически не выполняли задачи, поставленные собственником. В итоге, несмотря на рост, при небольших изменениях на рынке компания теряла существенные деньги и оставалась в группе риска. В систему мотивации мы добавили систему оценки качества работы, а не только выручку, чтобы систематизировать работу и сделать бизнес более управляемым и предсказуемым. Итог — рост выручки за квартал +20%.

Критерий 5. Правильно внедрена

Кроме того, что система мотивации должна быть четкой, простой и понятной, она должна быть правильно рассчитана и презентована сотрудникам.

Как правильно внедрить систему мотивации:

1. Сверстайте план продаж на год, а в идеале соберите детальный бюджет, исходя из целей собственника бизнеса.
2. Продумайте систему мотивации на основе приведенных выше критериев.
3. Сделайте расчет системы мотивации в деньгах. Определите верхние и нижние границы. Это можно сделать одним из двух способов: — бизнес достигнет поставленной финансовой цели, и тогда не жалко поделиться с сотрудниками такой-то суммой — и тогда считаете, как эту сумму распределить по году, или хороший продавец в нашей отрасли должен получать столько — и уже под эту величину подгоняем систему мотивации.
4. Проверьте, при такой системе мотивации не зальете ли вы сотрудника деньгами. Сделайте расчет при негативном, оптимальном и позитивном сценариях. В любом из сценариев не стоит платить сотруднику выше ожиданий, так вы только снизите мотивацию, а не повысите ее.
5. Презентуйте систему мотивации сотрудникам и запустите ее на испытательный срок — 2—3 месяца. После этого подведите итоги и дошлифуйте ее. За это время станет понятно, как именно сотрудники будут пытаться «сломать» ее, тем самым они помогут вам найти неочевидные слабые места.