На услуги антикризисного менеджера и в спокойные времена есть здоровый спрос, а в сложные времена запрос на «антикризис» возрастает в разы. Не у каждого из собственников есть антикризисный опыт, не каждая команда руководителей понимает, как работать на рынке в турбулентные времена. При этом собственнику важно осознать, что просто переложить на антикризисных менеджеров свой бизнес не получится: без участия владельца ничего не «взлетит», какими бы правильными и нужными ни были меры, предложенные экспертами.

Есть как минимум пять ситуаций, когда я рекомендую задуматься о приглашении антикризисного менеджера.

1. Бизнес перестал приносить прибыль

Вы делаете то, что и раньше, а прибыль на нуле, или вы вообще терпите убытки. Антикризисный управляющий проведет диагностику, найдет узкие места и предложит инструменты для решения.

Кейс. Интеграционный бизнес. Выручка за год упала на 30%. Антикризисный управляющий оптимизировал продажи, убедил собственника запустить новые продукты, изменить работу с ФОТом, внедрить работающую систему мотивации. Несмотря на падение выручки, меры помогли обеспечить доходность в два раза больше, чем в прошлом году, то есть сделали более «качественную» выручку.

2. В бизнесе случаются постоянные кассовые разрывы, и непонятно, что происходит

Кассовый разрыв происходит из-за недостатка планирования и некачественной работы с оборотным капиталом. Наладить этот процесс — задача собственника и финансового директора. Если это не получается самостоятельно, то антикризисный менеджер поможет реализовать программу действий, чтобы восполнить сложившийся дефицит денежных средств.

Кейс. Производство технического оборудования. Годовая выручка — 2 млрд рублей в год. Постоянные кассовые разрывы. Управляющий помог внедрить казначейство и начать согласовывать заранее платежи на поездки и командировочные сотрудникам (монтажники летают по всей стране). Заодно выяснил, что билеты покупаются очень дорогие, в командировках сотрудники могут задерживаться на лишних 2—3 дня за счет компании. В итоге за счет минимальных действий сэкономил порядка 20 млн рублей в год и научил жить без кассовых разрывов.

3. Собственник понимает, что не сможет сам решить текущие задачи

В какой-то момент у владельца бизнеса может появиться ощущение, что нет ни сил, ни компетенций, чтобы развивать свой бизнес. Или есть понимание, что в условиях кризиса наступает пора жестких мер — увольнений, сокращений зарплат, — а вот готовности самому внедрять их уже нет. Антикризисный менеджер не просто разработает план действий, но и поможет реализовать все необходимое.

Кейс. Компания занимается сложной стройкой. Выросли до 1 млрд рублей выручки в год. Работают на пределе мощностей, регулярно случаются кассовые разрывы, собственники постоянно залезают в свои деньги и не понимают: а доходен ли бизнес вообще? Антикризисные менеджеры отладили планирование на месяц, внедрили бюджетирование — получили понятную картину по платежам на месяц, начали отметать срочные незапланированные платежи. Итог: кассовые разрывы закрыли, увидели реальную доходность бизнеса.

4. Требуется трезвый прагматичный взгляд со стороны

Погрузившись в свой бизнес, собственник часто настолько вовлечен в процессы, что перестает видеть узкие места, которые загоняют бизнес в кризис. Антикризисный управляющий может дать независимый взгляд с опорой на цифры и показатели.

Кейс. Производство инженерного оборудования и комплектующих. Не понимают, на чем в действительности зарабатывают, а на чем теряют деньги. Классическая история — выручка есть, денег нет. Управляющий сделал анализ товарных групп и позиций. Оказалось, что из 100 млн рублей прибыли компания зарабатывает 100 млн на одной товарной группе, а 70 млн теряет на остальных пяти. Такой анализ внутри компании не делали ни разу, потому что исходили из посыла «будем продавать все, если покупают, а производить больше тех товаров, которые чаще спрашивают и легче продавать».

5. Непонятно, что ждет бизнес в будущем

От российского бизнесмена обычно ждут подвигов, считая, что он способен выстоять в любое время и в любой ситуации. Кризис подталкивает к принятию сложных решений: развивать бизнес или сокращать в сложные времена, наращивать объемы или вообще закрывать. Антикризисный менеджер поможет оценить текущее состояние компании и предложит разные варианты решений, исходя из целей собственника.

Кейс. Производство. Бизнес вроде бы вырос, но не приносит столько денег, сколько хочет собственник. Непонятно, если бизнес развивать, будет ли он приносить больше. Весной во время пандемии подготовили три сценария развития компании. Внедряя антикризисный план, управляющий оптимизировал производство и производственные площадки; сохранил ключевых людей; сократил постоянные затраты на 30%, в том числе часть ФОТа; часть сотрудников устроил в партнерские бизнесы, чтобы не потерять; внедрил новую систему мотивации, предполагающую, что если работа есть — платим, если работы нет — платим по минимуму. Итог к осени: компания осталась прибыльной, заработав около 20 млн рублей, несмотря на почти 50-процентное падение выручки.